Trei simptome ale unei echipe vulnerabile

0

În urmă cu câţiva ani lucram într-o echipă executivă în care toată lumea era localizată în aceeaşi clădire, dar oamenii păreau foarte îndepărtaţi unul de celălalt.

Totuşi, la primul meu loc de muncă după ce am terminat şcoala de afaceri am lucrat în cadrul mai multor echipe  în care toţi eram împrăştiaţi peste tot în lume, însă mă simţeam mult mai apropiat de acele persoane. Ce anume crează aceste diferenţe uriaşe aparent ilogice?, se întreabă Keith Ferazzi, în cadrul Harvard Business Review.

Un model care explică această deconectare vine din partea unei cercetări interesante realizate de Karen Sobel-Lojeski de la Universitatea Stony Brook. Din cercetarea sa, care a presupus analiza a peste 600 de echipe profesionale, Sobel-Lojeski a dezvoltat un nou concept numit “distanţă virtuală”, care măsoară izolarea percepută a membrilor unei echipe care se bazează pe comunicarea electronică. Trei categorii de factori diferiţi determină distanţa virtuală:

1. Distanţa fizică: separarea geografică a membrilor (inclusiv diferenţa de fus orar) şi dacă toată lumea lucrează pentru aceeaşi companie sau pentru mai multe organizaţii.

2. Distanţa operaţională: tipul şi calitatea comunicării (de exemplu, dacă echipa se poate întâlni faţă în faţă în momente cruciale ale unui proiect), cerinţele exterioare ale membrilor (dacă aceştia lucrează şi la alte proiecte), fluenţa tehnologică (cât de confortabil se simt folosind instrumente virtuale, precum software online de colaborare şi disponibilitatea suportului tehnic) şi distribuţia membrilor (măsura în care echipa are o locaţie centralizată în comparaţie cu dispersia membrilor  în mai multe locuri).

3. Distanţa afinităţii: diferenţele culturale şi stilurile de comunicare ale membrilor, disparitatea lor în ceea ce priveşte statutul ierarhic în cadrul organizaţiei (şi dacă contribuţiile lor sunt recunoscute), familiaritatea dintre ei şi independenţa lor.

În munca sa, toţi aceşti factori au fost măsuraţi şi reprezentaţi grafic, oferind posibilitatea managerilor de a determina dacă o echipă era vulnerabilă la probleme şi, mai important, dacă acele probleme erau probabile să apară. De exemplu, o echipă de la o firmă mare de servicii financiare din cadrul studiului a afişat o distanţă fizică mediu-înaltă, distanţă operaţională mediu-scăzută, şi o distanţă a afinităţii, indicând existenţa unor anumite probleme.

Pentru echipele cu care am lucrat eu, e posibil să fi existat o distanţă fizică mare, dar o distanţă operaţională şi a afinităţii redusă, ceea ce a definit relaţiile noastre profesionale şi în final succesul proiectelor.

La fel cum doctorii folosesc astfel de informaţii medicale pentru a analiza riscul pacientului de a suferi un atac de cord, managerii pot utiliza datele despre “distanţa virtuală” pentru a prezice dacă o echipă are şanse de a-şi atinge sau nu obiectivele.

Care sunt costurile unui eşec? Sobel-Lojeski a realizat o analiză cantitativă şi rezultatele sale au fost incredibile. Echipele care aveau o distanţă virtuală mare sufereau o scădere cu 90% în ceea ce privea eficacitatea inovaţiei, o prăbuşire cu peste 80% în ceea ce priveşte încrederea şi un declin de 60% referitor la aspectul terminării proiectelor la timp şi în limitele bugetului, pe lângă alte efecte negative.

Pentru a evita astfel de probleme costisitoare, iată câteva practici care au ajutat şi echipele de la Reuters, General Motors, Lincoln Finanacial Group, Ebay şi multe alte companii.

Nu subestima efectele distanţei fizice. Echipele co-localizate pot avea o distanţă virtuală mult mai mare decât cei care sunt dispersaţi. Persoanele care au lucrat în numeroase echipe de tipuri diferite probabil că nu vor găsi acest rezultat surprinzător. Însă iată, aici devine interesant. Sobel-Lojeski a descoperit că, de departe, distanţa afinităţii (şi nu cea fizică sau operaţională) are cel mai mare efect asupra inovaţiei, încrederii, învăţării şi asupra altor rezultate ale echipei.

Evită să fii zgârcit. Multe companii au redus bugetul de deplasări, mai ales în condiţiile actuale ale economiei. O companie trebuie să ia în considerare investiţia în măsuri care vor ajuta la reducerea distanţei virtuale, de exemplu, cheltuirea a 40.000 de dolari pentru întâlniri faţă în faţă în timpul unor puncte critice de-a lungul proiectului. Altfel, costul total al companiei ar putea fi mult mai mare în ceea ce priveşte termenele limită ratate, depăşiri de buget, oportunităţi de piaţă ratate etc.

Încearcă să te gândeşti la efectele pe termen lung. Reducerea distanţei afinităţii unei echipe va avea cel mai bun efect pe termen lung, dar este adesea perceput şi ca cel mai greu de realizat. Am dovedit că povestirile simple între membrii echipei au un impact semnificativ asupra afinităţii grupului.

Sobel-Lojeski sugerează şi că managerii iau în considerare rezolvarea rapidă a distanţei operaţionale, ceea ce ar putea avea un efect temporar, dar este relativ uşor de abordat. S-a descoperit că şi simpla utilizare a videoconferinţei poate avea rezultate semnificative.

Transformă schimbările mici în efecte mari. Atunci când încerci să reduci distanţa afinităţii unei echipe, chiar şi cele mai mici acţiuni pot produce diferenţe mari. Dacă o echipă include un amestec diversificat de culturi şi medii, de exemplu, liderul echipei poate începe prin atribuirea unor sarcini mici perechilor de persoane care sunt cel mai puţin asemănătoare. Într-un studiu, un manager care a folosit această tehnică a spus: “Legătura virtuală care a avut loc în cadrul acestor perechi a supravieţuit şi s-a raportat şi la nivelul întregii echipe, ceea ce a contribuit la o colaborare mai bună şi la coeziunea echipei”.

Albert Einstein a spus la un moment dat că “dacă aş avea doar o oră să salvez lumea, aşa petrece 55 de minute definind problema şi doar 5 minute pentru a găsi soluţia”.

Cu alte cuvinte, înţelegerea problemei este cheia rezolvării ei. Conceptul de “distanţă virtuală” ne ajută să înţelegem problemele echipelor virtuale şi co-localizate. Acest concept furnizează trei categorii folositoare (distanţă fizică, operaţională şi a afinităţii) pentru a clasifica factorii diferiţi care pot afecta membrii unei echipe.

Şi, ca un tablou general, conceptul ne ajută să explicăm de ce membrii unei echipe care sunt co-localizaţi, pot, de fapt, să se afle la mii de kilometri distanţă.

Citește și

Spune ce crezi

Adresa de email nu va fi publicata

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.