Duşmanul numărul unu al creativităţii: teama de eşec

0

“Niciodată în viaţa mea, până în jurul vârstei de 35 de ani, nu mi-a spus cineva că sunt “creativ”. Însă, acum, aud acest cuvânt tot timpul.

Ce s-a întâmplat?”, povesteşte Peter Sims pe Harvard Business Review.

Ei bine, după o educaţie tradiţională – şcoala de afaceri şi cinci ani de muncă în consultanţă în strategie şi capital de risc -, am fost la o petrecere la Institutul Plattner de design, din cadrul Universităţii Standford, unde l-am cunoscut pe George Kembel, cofondator şi director executiv al respectivei şcoli. Deşi nu îmi aduc aminte nici măcar un lucru pe care l-am discutat, îmi amintesc că am râs împreună vreo 40 de minute. De atunci am învăţat că cine are simţul umorului este şi creativ.

De-a lungul următorilor cinci ani, ceea ce Kembel şi colegii săi m-au învăţat mi-au schimbat modul în care priveam lucrurile, şi m-au lăsat bulversat, întrebându-mă de ce nu am învaţat niciodată metodele de bază pentru a gândi ca un designer. Mai ales că trăim într-o lume în care piaţa este dominată de companii care au o cultură construită în jurul metodelor de inovaţie şi creativitate.

Pentru mine, cel mai important aspect din gândirea orientată spre creativitate a fost faptul că trebuie să te asiguri că ai definit problema corectă înainte de a încerca să o rezolvi.

Aşadar, te comporţi ca un antropolog pentru a înţelege nevoile şi problemele umane înainte de a trece direct la soluţii. În afaceri, dacă ai nevoie să descoperi cum se face ceva nou, foloseşti PowerPoint sau Excel pentru a raţionaliza abordarea ta. Acest aspect este ceea ce eu numesc “iluzia raţionalităţii”. Fie că eşti motivat de o lipsă de înţelegere a subiectului, fie de stupiditate, iluzia raţionalităţii este o pierdere de timp şi de resurse, dar una care menţine angajaţi o mulţime de oameni în consultanţa de management, aşa cum am învăţat la începuturile carierei mele.

În schimb, atunci când nu ai informaţiile, trebuie să creezi. Acest lucru nu înseamnă că introduci cifre aleatorii în fişierele tale. Acest lucru înseamnă să generezi o perspectivă reală, din nimic. Designerii şi antreprenorii cu care am lucrat folosesc experimente rapide cu costuri reduse pentru a crea ceva nou. Eu le denumesc “pierderi accesibile” în interesul învăţării, creativităţii şi al descoperirii.

Şi, totuşi, de ce este aşa de greu să ajungi în acest punct? Trei cuvinte: frica de eşec.

Dacă eşti un manager sau un director executiv cu diplomă de master, probabil că niciodată în cariera ta profesională nu ţi s-a oferit permisiunea să greşeşti, nici măcar în cazul unui “pariu micuţ”.

Părinţii tăi au vrut ca tu să reuşeşti, să reuşeşti, să reuşeşti, în sport, în clasă şi la muncă. Profesorii tăi te penalizau dacă aveai răspunsuri “greşite” sau îţi reduceau notele dacă erai imperfect, potrivit modului în care adulţii defineau perfecţiunea. Similar, managementul industrial modern este încă bazat în mare parte pe  reducerea riscurilor şi prevenirea erorilor, şi nu pe inovaţie şi invenţie.

Însă, antreprenorii şi designerii privesc eşecul în acelaşi mod în care majoritatea oamenilor privesc învăţatul. Aşa cum profesoara Saras Sarasvathy a arătat prin intermediul cercetării ei despre modul în care antreprenorii iau decizii, aceştia trebuie să facă multe greşeli pentru a descoperi noi abordări, oportunităţi sau modele de afaceri.

Aşa că te întreb: cum defineşti tu un “eşec”?

Dacă te gândeşti la momentul în care compania pe care ai creat-o intră în faliment, când eşti concediat pentru că nu ai realizat ceva consistent, când trebuie să anulezi nunta sau când trebuie să începi un divorţ, care putea fi evitat dacă îţi ascultai inima, atunci, da, acestea sunt eşecuri şi sunt de acord cu tine.

Totuşi, dacă perspectiva ta internalizată asupra eşecului se referă la orice lucru care nu este perfect, atunci îţi anulezi singur puterea de a exersa creativitatea ta intrinsecă.

În mod sigur nu eşti singurul legat de aceste norme şi nu te învinovăţesc, având în vedere că sistemele de educaţie sunt concentrate atât de rigid asupra “răspunsurilor corecte” şi a testării standard. Acest lucru trebuie să se schimbe. Iar sistemele de management modern trebuie să devină mult mai adaptabile.

Aşadar, va trebui găsită o cale de răspândire a “microbului” inovaţiei şi a descoperirii antreprenoriale, pentru a-i ajuta pe lideri să dezvolte o mentalitate de descoperire în acele situaţii în care există multe necunoscute şi incertitudini.

Din fericire, armata SUA furnizează o mulţime de detalii despre modul în care o organizaţie de comandă şi control, puternic birocratică, poate deveni mai adaptabilă şi mai creativă, având în vedere că aceste aspecte sunt esenţiale atunci când soldaţii trebuie să se lupte cu inamici care se adaptează rapid şi care nu pot prezice ce probleme vor întâlni.

La GE, în loc să se pună accentul pe soluţii complete, membrii organizaţiei se concentrează pe furnizarea de instrumente şi resurse pentru a încuraja o mentalitate de descoperire, astfel încât să se identifice problemele înainte de a se aplica soluţii. Iar pentru a face acest lucru, oamenii trebuie să schimbe o mulţime de abordări interne de revizuire, aşa că devine normal să fii imperfect la stadii de început ale proiectelor noi, atâta timp cât înveţi rapid.

Bill Hewlett, cofondator la Hewlett Packard, un susţinător înfocat a ceea ce el numeşte inovaţie prin “pariuri mici”, a descoperit că HP avea nevoie să facă 100 de astfel de pariuri pentru a descoperi şase idei de progres.

În concluzie, în timp ce metodele de bază ale creativităţii pot fi învăţate, dezvoltate şi întărite prin antrenament, modificarea în ceea ce priveşte mentalitatea necesită existenţa unui nou tip de lider.

După părerea mea, liderii GE şi cei din armată, sunt o parte a unei noi “specii” de lideri, care au dezvoltat şi pot folosi ambele părţi ale creierului lor, analiză liniară pentru planificare şi executare atunci când sunt cunoscute informaţiile pentru luarea deciziilor, şi o mentalitate de descoperire atunci când trebuie să folosească “pariuri mici” pentru a crea ceva nou.

Aşa cum spunea tehnologul Alan Kay, “Cea mai bună metodă de a prezice viitorul este să îl inventezi”.

Citește și

Spune ce crezi

Adresa de email nu va fi publicata

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.