În contextul SVB, președintele Consiliului european de gestionare a riscurilor și membru al Grupului consultativ privind riscurile globale din cadrul Forumului Economic Mondial a afirmat că la prima vedere, este dificil de identificat asemănări între colapsurile recente ale Silicon Valley Bank și Credit Suisse.
În opinia sa, SVB era o bancă regională din SUA care reprezenta o cohortă relativ modernă de organizații de credit, fiind un jucător de nișă cu un accent specific pe deservirea start-up-urilor și a antreprenorilor din domeniul tehnologiei. În schimb, Credit Suisse era un brand bancar cu o istorie care data din secolul al XIX-lea și era considerat un membru al „elitei bancare globale”. Era o bancă de importanță sistemică și o coloană vertebrală a sistemului financiar elvețian.
Chiar și modul în care cei doi creditori au dat faliment a fost izbitor de diferit, Credit Suisse luptându-se ani de zile, iar SVB prăbușindu-se în câteva zile. Cu toate acestea, ambele bănci au avut o cauză comună pentru căderea lor: o combinație de cultură toxică și o gestionare defectuoasă a riscului strategic.
Calea SVB spre eșec a început acum trei ani, când banca a trecut printr-o transformare semnificativă a strategiei sale de afaceri. Sosirea pandemiei a declanșat o scădere a ratelor dobânzilor la minime istorice și un aflux de numerar către start-up-urile tehnologice, care constituiau clientela de bază a SVB.
Ca răspuns, conducerea SVB a luat decizia riscantă de a profita de această oportunitate, repoziționându-se ca firmă de investiții și canalizând depozitele fără dobândă către investiții în valori mobiliare.
Bănci în criză
Sistemul bancar mondial a fost zguduit de prăbușirea Silicon Valley Bank și Signature Bank și de salvarea în ultimul moment a Credit Suisse de către UBS. Consultați cele mai recente analize și comentarii aici
Ca urmare, portofoliul de investiții în titluri de valoare al SVB s-a umflat rapid, crescând de la 39% la 59% din activele totale ale băncii în doar doi ani. În timp ce rezultatele pe termen scurt păreau impresionante, cu o creștere de 56% a venitului net și o triplare a activelor totale, banca devenise supraexpusă la riscul ratei dobânzii.
Având în vedere strategia agresivă urmărită pentru a obține un câștig pe termen scurt, nu este surprinzător faptul că managementul nu a luat nicio măsură pentru a atenua riscul ratei dobânzii, deoarece ar fi intrat în conflict cu întreaga strategie de creștere. Cultura de risc a băncii părea prea slabă pentru a pune sub semnul întrebării strategia cu miză mare, care în cele din urmă a dus la dezastru atunci când ratele dobânzilor au crescut.
În schimb, drumul spre eșec al Credit Suisse a fost mult mai lung decât cel al SVB. În 2015, noul său director general Tidjane Thiam a dezvăluit o strategie ambițioasă de reinventare a băncii, implementând o transformare radicală care a revizuit fiecare componentă de afaceri.
Strategia a mutat puterea diviziilor și s-a concentrat pe noi piețe – chiar dacă banca avea adesea cunoștințe și expertiză de risc limitate în aceste domenii.
În 2015, noul director general al Credit Suisse, Tidjane Thiam, a dezvăluit o strategie ambițioasă de reinventare a băncii © Simon Dawson/Bloomberg/Getty Images
Această transformare a provocat un șoc cultural în cadrul organizației, ceea ce a dus la plecarea multor manageri de top. Thiam a efectuat o remaniere radicală a comitetului executiv de conducere, acordând puterea de decizie persoanelor care au acceptat noua strategie.
Presiunea exercitată de conducerea de vârf pentru atingerea obiectivelor de creștere și profitabilitate a subminat stimulentele angajaților de a fi prudenți în privința riscurilor, a redus disciplina de conformitate și a estompat responsabilitatea și asumarea riscurilor. Acest lucru a dus la un declin constant al culturii de risc a băncii, ceea ce a condus, în timp, la asumarea agresivă a riscurilor, la pierderi financiare și la comportament necorespunzător.
Credit Suisse a fost prea mare pentru a fi doborât de un singur eveniment – chiar și de evenimente la fel de importante ca insolvența Greensill Capital, firma de finanțare a lanțului de aprovizionare căreia i-a împrumutat miliarde de dolari, sau prăbușirea family office-ului Archegos Capital, care a provocat pierderi uriașe din tranzacționare. Cu toate acestea, o serie de scandaluri au erodat reputația băncii până în punctul în care părțile interesate și-au pierdut complet încrederea, iar creditorul era condamnat.
Eșecurile bancare precum cele ale SVB și Credit Suisse sunt mult prea frecvente, cultura toxică și gestionarea strategică defectuoasă a riscurilor fiind factori care contribuie în mod semnificativ. Alte exemple notabile includ LTCM, HBOS, Lehman Brothers, AIG și Wachovia.
Departamentele de gestionare a riscurilor dedică mult mai mult timp și resurse pentru monitorizarea, gestionarea și raportarea, de exemplu, a riscului de credit decât pentru cultura și riscurile strategice
Dar, în ciuda rolului central jucat de cultură și strategie în aceste eșecuri bancare, diviziile de gestionare a riscurilor și autoritățile de reglementare tind să aloce resurse și atenție relativ modeste pentru examinarea acestor domenii. Principalul motiv pentru aceasta este dificultatea de a cuantifica și măsura riscurile intangibile asociate culturii și strategiei.
În prezent, departamentele de gestionare a riscurilor dedică mult mai mult timp și resurse pentru monitorizarea, gestionarea și raportarea, de exemplu, a riscului de credit decât pentru riscurile culturale și strategice. Acest echilibru trebuie să se schimbe. Deși nu orice schimbare în strategia de afaceri duce la dezastru, fiecare mișcare strategică radicală expune o organizație la riscuri noi și adesea ridicate.
Prin urmare, managerii de risc ar trebui să examineze orice schimbare de strategie și să identifice noile riscuri strategice, să le comunice în mod clar în întreaga organizație și să elaboreze planuri credibile de atenuare a acestora, folosind expertiza și instrumentele lor, cum ar fi testarea inversă a stresului.
În mod similar, supravegherea de reglementare ar trebui să adopte o abordare solidă în ceea ce privește examinarea culturii corporative și a oricăror schimbări semnificative de strategie. O transformare rapidă a unui model de afaceri și a unui bilanț existent ar trebui să ridice semnale de alarmă și să declanșeze o analiză aprofundată a riscurilor de către autoritățile de reglementare.
În general, trebuie să se acorde mai multă atenție și mai multe resurse pentru identificarea și gestionarea culturii și a riscurilor strategice pentru a preveni viitoarele falimente bancare.
Sursa – www.ft.com
