Cum îți definești moștenirea atunci când cifrele se îngrămădesc împotriva ta? Ginni Rometty, fost director general și președinte al IBM, se confruntă cu această enigmă în fiecare zi.
Rometty și unii dintre cei care au lucrat îndeaproape cu ea spun că a fost esențială în transformarea companiei americane centenare: a reinventat jumătate din portofoliul său de afaceri; a construit divizia sa de cloud computing; și a stabilit poziția de lider în domeniul inteligenței artificiale și al calculului cuantic.
Dar criticii contrazic faptul că a fost prea lentă în a lua măsuri decisive pentru a muta o companie tehnologică din lumea veche în AI, cloud și analiza datelor. Clienții de afaceri ai IBM treceau de la produse interne gestionate de companie la servicii externalizate în cloud, unde rivalii Amazon Web Services, Microsoft și Alphabet, părintele Google, erau în față.
În plus, IBM s-a luptat să transforme descoperirile cu Watson – computerul companiei care joacă Jeopardy – în afaceri profitabile.
La un moment dat, compania a realizat o perioadă de 22 de trimestre consecutive de scădere a veniturilor. Fără a fi ajustat pentru dividende, prețul acțiunilor IBM a scăzut cu 25% în cei opt ani în care Rometty a fost la conducere, în timp ce piața bursieră americană a crescut cu peste 150%.
Dacă nu vă definiți cine sunteți, altcineva o va face
„Îmi doresc să fi fost mai mare? Bineînțeles că da”, spune ea, într-un interviu prin apel video. Atunci când companiile trebuie să se adapteze la schimbările tehnologice, de obicei există o singură schimbare – și „noi am avut patru sau cinci”, susține ea. „Am fi putut înceta să mai existăm dacă nu făceam ceva. A fost o treabă mare și a fost nevoie de timp”.
Cât de mult este legată povestea lui Rometty de cea a IBM? Pentru o persoană care a petrecut 40 de ani la IBM, cele două sunt intrinsec legate. Dar, în noua sa carte, Good Power, ea încearcă să nu disece fiecare decizie de afaceri. În schimb, ea oferă o parte memorii, o parte lecții de leadership și o parte idei mărețe pentru afaceri de la una dintre cele mai proeminente femei director executiv din lume.
Pentru o lungă perioadă de timp, Rometty a dezvăluit puține lucruri despre viața sa personală și s-a distanțat de cei care au atras atenția asupra provocărilor pe care le presupune să fii o femeie lider într-un mediu de afaceri dur. Cartea aruncă acum puțină lumină asupra trecutului său, a vieții sale profesionale, a modului de a valorifica „puterea” sa în bine și a necesității ca mediul de afaceri să adopte o forță de muncă bazată pe competențe.
Rometty a fost cea mai mare din patru copii și a avut o educație de clasă mijlocie în Chicago. Dar viața ei de familie a „implodat” atunci când tatăl ei a plecat, obligând-o pe mama ei să aibă mai multe slujbe, în timp ce mergea și la școala serală. Rometty a avut grijă de frații ei. „Chiar înainte ca tatăl meu să plece, credeam că încrederea în sine, autosuficiența și independența erau trăsături de care femeile aveau nevoie pentru a nu fi nevoite să ne bazăm niciodată pe altcineva”, scrie ea.
Povestea ei personală este convingătoare.
Este una de muncă grea, rezistență și perseverență. Este posibil să o fi ajutat să reziste criticilor care s-au concentrat pe salariile mari ale directorilor executivi (Rometty a câștigat peste 130 de milioane de dolari în timpul mandatului său) în timp ce IBM făcea concedieri uriașe, externaliza munca și se confrunta cu scăderea vânzărilor.
După ce a absolvit Universitatea Northwestern cu o diplomă în informatică, ea s-a alăturat producătorului de automobile General Motors, care o ajutase să plătească școlarizarea și îi câștigase loialitatea. În Detroit l-a întâlnit pe soțul ei, Mark Rometty, care a ajutat-o să „facă față regreselor și provocărilor”.
În 1981, a început ca inginer de sistem la IBM. A urcat în ierarhie, ajungând să conducă vânzările globale, marketingul și strategia, fiind cunoscută ca o bună vânzătoare, povestitoare și comunicatoare. Acestea sunt abilități pe care ea le numește „o știință” în cartea sa – și pe care a trebuit să le învețe. Și-a propus să se prezinte ca o persoană „în control”, de la modul în care vorbea până la modul în care se îmbrăca.
În 2012, a devenit director general și președinte al IBM.
Cei mai generoși cu Rometty ar spune că a primit o mână grea de la predecesorul ei Sam Palmisano: a fost forțată să orchestreze o redresare improbabilă, dar împiedicată de foaia de parcurs financiară pe care acesta o elaborase. În 2010, Palmisano a declarat că IBM va livra peste cinci ani câștiguri de cel puțin 20 de dolari pe acțiune, generând în același timp un flux de numerar de 100 de miliarde de dolari. În 2014, Rometty a renunțat la planul său, pe care îl descrie ca fiind „un inhibitor”, chiar dacă IBM a rămas angajată să crească și să plătească dividendele acționarilor.
„Provocarea noastră a fost să găsim acel echilibru între a fi în slujba clienților noștri existenți și a supraviețui ca afacere”, scrie Rometty în carte, recunoscând criza de identitate care a urmat: „Cine este IBM acum? Ce ar trebui să devenim?”.
Treaba mea a fost să fac tranziția IBM și să mă repoziționez pentru creștere …Trebuia să fac ceea ce trebuia făcut
În cei opt ani în care a fost la conducere, IBM a renunțat la active care aduceau venituri anuale de 9 miliarde de dolari, printre care se numărau producția de semiconductori și unele afaceri de servicii și software cu profituri mai mici. „Am făcut toate acestea știind că nu înseamnă nicio creștere pentru companie într-un moment în care lumea investițiilor o cerea cu insistență”, scrie ea. IBM a achiziționat, de asemenea, 68 de companii, inclusiv pionierul software-ului open-source Red Hat – cheltuind în total 133 de miliarde de dolari pe tranzacții, cercetare și dezvoltare și cheltuieli de capital. Ea spune în carte că acestea au fost „alegerile corecte pe termen lung”. Cu toate acestea, veniturile nu și-au revenit niciodată așa cum spera ea.
Deși Rometty crede că a inițiat o strategie care se va dovedi benefică pentru viitorul IBM, chiar și sub conducerea noului șef Arvind Krishna, IBM nu și-a recăpătat încă statutul anterior. „Treaba mea a fost să fac tranziția (IBM) și să o repoziționez pentru creștere …A trebuit să fac ceea ce trebuia făcut”, comentează ea în interviul său.
Dar, în timp ce mandatul ei la vârful IBM ar putea stârni critici, mai puțin controversată este poziția ei privind crearea unei forțe de muncă bazate pe competențe. Ea militează pentru ca angajatorii să angajeze recruți pe baza unor criterii mai largi decât doar diplomele universitare și acreditările din învățământul superior – o abordare care ar contribui, de asemenea, la creșterea diversității angajaților.
Șefii, susține ea, ar trebui să încurajeze personalul să își dezvolte competențele care îi mențin pe ei și pe angajatorii lor relevanți pe piață. Angajatorii ar trebui să spună: „Nu vă pot promite un loc de muncă, dar vă pot promite capacitatea de inserție profesională.”
Această pledoarie pentru competențe a devenit o misiune în viața lui Rometty dincolo de IBM. În cele din urmă, ea folosește cartea pentru a-și spune povestea cu propriile cuvinte: ce a motivat-o; cum a urmărit să folosească „puterea” pe care o avea ca forță pentru bine; și planurile sale de a continua să facă acest lucru.
După cum spune ea pentru FT: „Dacă tu nu definești cine ești, altcineva o va face”.
Sursa – www.ft.com