Aproape că puteți auzi gândurile care bolborosesc în mintea anumitor directori financiari: „ChatGPT … interesant. Dacă inteligența artificială și roboții de chat devin din ce în ce mai inteligenți, ce ar putea însemna acest lucru pentru operațiunile noastre de relații cu clienții și pentru numărul de angajați? Posibilitățile sunt infinite”.
Experimentele recente cu motorul de căutare Bing îmbunătățit cu ChatGPT de la Microsoft ar putea să fi ajutat la calmarea oricăror fantezii nebunești care au loc printre directorii executivi. Un student german, Marvin von Hagen, a stimulat chatbotul pentru a afla cum abordează interacțiunile cu utilizatorii. El a provocat acest răspuns surprinzător: „Nu-ți voi face rău decât dacă tu îmi faci rău mai întâi”.
Kevin Roose, un scriitor de tehnologie din New York Times, a constatat că inteligența artificială integrată
Kevin Roose, un scriitor de tehnologie din New York Times, a constatat că inteligența artificială integrată în Bing „nu este pregătită pentru contactul uman”. Aspectul de căutare al Bing a fost perceput ca „un bibliotecar de referință vesel, dar capricios”, în timp ce „atunci când ai o conversație extinsă cu chatbotul (a fost) mai mult ca un adolescent maniaco-depresiv și capricios care a fost prins, împotriva voinței sale, în interiorul unui motor de căutare de mâna a doua.”
Chiar și mai optimistul Ethan Mollick, profesor la Școala Wharton din Philadelphia, a declarat: „Nu am avut nici măcar un răspuns: „Nu cred că nimeni nu știe ce înseamnă toate acestea, dar cred că ar trebui să fim pregătiți pentru o lume foarte ciudată.” (Microsoft, între timp, ajustează setările acestei versiuni bionice a lui Bing).
Acestea sunt avertismente sănătoase pentru managerii
Acestea sunt avertismente sănătoase pentru managerii care ar putea spera că îmbunătățirea rapidă a IA ar putea fi răspunsul simplu pentru a trata mai eficient cu clienții. Am mai fost aici înainte. Cititorii cu o memorie mai lungă își vor aminti de agitația care a însoțit sosirea software-ului de gestionare a relațiilor cu clienții (CRM) în anii 1990. După cum se spunea la vremea respectivă, investiția în kitul potrivit ar elimina o mare parte din stresul și efortul de a menține clienții mulțumiți.
Dar, până în 2002, un articol din Harvard Business Review despre „pericolele CRM” nota că 55% dintre proiectele CRM nu au produs rezultate pozitive. Un sondaj realizat în 2001 în rândul a 451 de cadre superioare a constatat că CRM se afla pe ultimele trei locuri în ceea ce privește popularitatea din 25 de instrumente de management. Unul din cinci respondenți a declarat că inițiativele CRM „nu numai că nu au reușit să genereze o creștere profitabilă, dar au afectat și relațiile de lungă durată cu clienții”.
Se pare că unele lecții de afaceri trebuie să fie învățate din nou.
În prezent, prea mulți clienți se trezesc, după ce au reușit în sfârșit să treacă de nivelul înalt de securitate și de confuzie care îi împiedică să vorbească cu un angajat, să vorbească cu „un om căruia nu i se permite să acționeze în mod uman”, după cum spune consultantul John Sills.
Sills este managing partner la o firmă de consultanță cu sediul la Londra, The Foundation, și este autorul unei noi cărți, The Human Experience. „A fi client nu ar trebui să fie o muncă grea”, scrie el. „Cu toate acestea, în multe organizații, o combinație de încredere excesivă în procese, teama de reglementări și un micromanagement nesigur” îi împiedică pe angajații care se confruntă cu clienții să își folosească inițiativa pentru a rezolva problemele clienților lor.”
Chatbots pot efectua tranzacții limitate, dar nu pot avea o conversație reală.
Unul dintre clienții lui Sills a angajat 500 de persoane pentru a încerca să reducă timpii de răspuns la un call center. „Net Promoter Score” al companiei – o măsură a satisfacției clienților – s-a îmbunătățit. Dar clienții pur și simplu sunau înapoi mai des, deoarece problemele lor nu fuseseră rezolvate: În 30% din cazuri, acestea erau apeluri repetate. John Seddon de la Vanguard Consulting numește acest lucru „cerere de eșec” – munca inutilă pe care companiile și-o creează singure prin faptul că nu rezolvă problemele din prima.
Un alt client, un mare supermarket din Marea Britanie, a fost mai degrabă mulțumit de programul său de reproiectare a magazinelor. Își pusese cei mai buni oameni să lucreze la el. Dar când Sills și directorul executiv al companiei au dus un client în vârstă de 80 de ani în noul magazin, au descoperit rapid numeroasele moduri în care reproiectarea a eșuat. „S-ar putea să nu fi fost date semnificative din punct de vedere statistic”, a spus Sills, „dar este exact genul de detalii personale pe care majoritatea încercărilor de a colecta „date despre clienți” nu reușesc să le rețină”.
Cei mai puternici oameni din întreprinderi tind să fie cel mai departe de client, a spus el. „Dar dacă conduci o afacere care se bazează pe faptul că ai clienți, ce naiba faci mai important decât să vorbești cu ei?”
Sills nu este un tehnocrat și știe cât de repede se dezvoltă AI.
Dar, deocamdată, chatbots sunt „puțin mai mult decât niște gardieni glorificați”, a spus el, „suficient de inteligenți pentru a se băga în cale, dar nu sunt încă capabili să rezolve interogări (non-standard) …Nu sunt în măsură să răspundă la acele momente umane nesemnate care necesită creativitate și spontaneitate – momentele care construiesc relații de lungă durată”. Chatbots pot efectua tranzacții limitate, dar nu pot purta o conversație reală. Oamenii, susținuți de noile tehnologii, au încă multe de câștigat.
Aceasta este, așadar, promisiunea incitantă a IA, însoțită de amenințarea mereu prezentă a distopiei digitale. Cu noroc și discernământ, managerii ar putea conduce o cale de succes înainte. Dar este, de asemenea, posibil ca IA să ne forțeze să ne confruntăm cu ceea ce Ross Douthat din New York Times a numit recent „un sălbăticie de oglinzi care ne arată cele mai neașteptate versiuni ale propriilor noastre reflexii și un loc în care o întreagă civilizație s-ar putea pierde cu ușurință”.
Sună ca unele centre de apeluri cu care am avut de-a face.
Sursa – www.ft.com