Când Silicon Valley Bank a făcut implozie săptămâna trecută, majoritatea angajaților săi 8.500 încă lucrau de la distanță. „Unii oameni lucrau din Miami, alții s-au mutat în Las Vegas sau într-o cabană în pădure și au făcut chestia cu nomazii digitali”, a declarat un fost bancher.
Îmbrățișarea totală a SVB în ceea ce privește munca de la distanță a fost doar un mod în care creditorul axat pe tehnologie s-a distanțat de colegii săi – o bancă din top 20 din SUA cu o cultură care seamănă mai mult cu start-up-urile din Silicon Valley pe care le servea.
La mult timp după ce Wall Street a ordonat bancherilor săi să se întoarcă la birou, directorul executiv al creditorului cu sediul în California, Greg Becker, a lucrat uneori din Hawaii, președintele Mike Descheneaux a decăzut în Florida, directorul de risc Laura Izurieta a fost stabilit într-o suburbie a Washingtonului și consilierul general Mike Zuckert a lucrat în cea mai mare parte din New York, potrivit mai multor persoane apropiate de bancă.
Luna trecută, banca a recunoscut în raportul său anual că „ar putea experimenta efectele negative ale unui aranjament prelungit de lucru de la domiciliu”. Cu toate acestea, SVB era pregătită să își asume riscuri suplimentare pentru a promova o cultură care prețuia „empatia” față de clienți și personal și, uneori, a prioritizat inovația și creșterea în detrimentul gestionării riscurilor, potrivit interviurilor cu actuali și foști lucrători.
„Aceasta este o bancă de pe coasta de vest care operează în centrul inovației și este … empatică și dependentă de relații”, a declarat un fost executiv. „Nu este tăioasă ca Goldman Sachs”.
Acum, guvernanța, strategia și cultura SVB sunt în centrul atenției, în timp ce autoritățile de reglementare examinează ce a dus la cel mai mare colaps bancar din SUA de la criza financiară din 2008.
În centrul dispariției SVB se află o decizie a conducerii, la apogeul pandemiei – când un boom al investițiilor în tehnologie a însemnat că a fost inundată de noi depozite – de a bloca jumătate din activele sale într-un portofoliu de titluri de valoare în valoare de 91 de miliarde de dolari care a făcut-o vulnerabilă la creșterea ratelor dobânzii.
La momentul respectiv, prețul acțiunilor sale a fost evaluat la o valoare record de 44 miliarde de dolari, semănând mai degrabă cu o companie tehnologică în plină ascensiune decât cu o acțiune a unei bănci regionale. Cu toate acestea, succesul a făcut-o să se complacă în fața riscurilor, au declarat persoane din interior pentru Financial Times.
SVB a luat decizia fatală în 2021 de a face un pariu mai mare decât media pe titlurile de valoare cu scadență lungă, în același timp în care a îmbrățișat o structură de lucru care a însemnat că directorii săi au fost împrăștiați în SUA, chiar și în timp ce urmărea agresiv o extindere pentru a deveni o bancă cu servicii complete.
„Este mai greu să ai un apel provocator peste Zoom. Este mai greu să provoci conducerea”, a declarat Nicholas Bloom, profesor la Universitatea Stanford, care a studiat pe larg munca la distanță. „Idei precum acoperirea riscului ratei dobânzii apar adesea la prânz sau în cadrul unor întâlniri mici”.
Pentru a deveni cea mai mare bancă pentru „economia inovației”, deservind jumătate din toate companiile de tehnologie și științele vieții susținute de capital de risc din SUA, SVB s-a aventurat acolo unde majoritatea celorlalte bănci nu s-ar aventura. A împrumutat bani pentru start-up-uri neprofitabile și i-a ajutat pe antreprenori cu finanțele gospodăriei, cum ar fi ipotecile mari, plățile pentru mașină și taxele școlare.
„SVB știa cum să înțeleagă o afacere care nu va face bani timp de trei până la cinci ani”, a declarat un fost director al SVB. „Acestea sunt companii care necesită un tip foarte diferit de bancă”.
A devenit profund implicat în comunitatea de risc, întreținând antreprenori și capitaliști de risc la excursii de schi, meciuri de baseball și loje private la concerte. A împrumutat miliarde de dolari pentru vinării și podgorii, unde putea să se relaționeze cu clienții și să trimită vin la petrecerile clienților săi.
„În parte este vorba de serviciul pentru clienți, dar în parte este vorba de trimiterea unui semnal către clienții lor despre cine este SVB”, a declarat un director la o firmă de capital de risc de top.
În schimbul riscurilor pe care și le-a asumat, SVB a cerut în multe cazuri ca împrumutații să facă operațiuni bancare exclusiv cu ea și a luat warante de participare la capitalul social – dreptul de a cumpăra un procent din acțiunile sale în viitor – în compania lor. Aceasta oglindea spiritul unei firme de risc: miza pe faptul că câteva companii pe care le împrumuta vor avea un succes atât de mare încât câștigul va compensa pierderile tuturor celor care au eșuat.
Cu toate acestea, persoanele din interior s-au plâns că, pe măsură ce banca creștea cu o viteză amețitoare, conducerea sa de vârf s-a concentrat în mod excesiv asupra problemelor sociale și a devenit excesiv de dependentă de utilizarea unor consultanți costisitori pentru a explora noi strategii, în timp ce ar fi trebuit să acorde prioritate gestionării expansiunii băncii și acoperirii corespunzătoare împotriva riscului ratei dobânzii.
„S-a simțit ca și cum o mulțime de factori de decizie se bazau pe consultanți pentru a lua decizii”, a declarat un fost director, citând relațiile SVB cu giganți ai consultanței precum McKinsey. „S-a simțit ca o mulțime de inginerie excesivă pentru a ajunge la (răspunsuri) pe care oamenii ar fi trebuit să le descopere singuri”.
Directorii SVB erau, de asemenea, profund angajați în justiția socială, potrivit mai multor foști angajați ai săi. „Aproape că m-am simțit ca și cum aș fi lucrat într-un campus universitar”, a spus un alt fost executiv, care și-a amintit de „discuții TED” interne săptămânale pe teme sociale și cursuri despre „cum să te asiguri că nu comiți o microagresiune”.
„Nu era cultura abrazivă, cu mânecile suflecate de pe Wall Street …Lucrul la SVB se simțea mai mult ca și cum ai lucra la o companie de tehnologie decât ca și cum ai lucra la o bancă”, a declarat un fost bancher.
SVB se lupta, de asemenea, cu conflicte interne ca urmare a expansiunii sale rapide. Banca se aflase pe o traiectorie de creștere fulminantă în ultimii ani, aproape triplând numărul de angajați între 2020 și 2023 printr-o serie de achiziții, inclusiv banca de investiții Leerink Partners, banca privată Boston Private și grupul de cercetare de capitaluri proprii MoffettNathanson.
A mers pe o binge de angajare, racolând bancheri de la companii precum Credit Suisse prin oferirea de garanții lucrative, adesea blocând în esență o creștere de 50% a salariului, au declarat persoane informate în acest sens.
Extinderea în servicii bancare complete a fost menită să sporească avantajul competitiv al SVB, deoarece instituții mai mari, cum ar fi JPMorgan, au intrat pe teritoriul său de furnizare de finanțare pentru start-up-uri tehnologice și au început să îi recruteze bancherii.
„A fost bine concepută din punct de vedere strategic”, a declarat un fost executiv. „Dar era încă în construcție”.
Integrarea afacerilor și împingerea în noi linii de lucru, cum ar fi subscrierea de listări tehnologice, în timp ce banca lucra aproape în întregime de la distanță, a cauzat probleme, potrivit persoanelor implicate în achiziții.
După ce a cheltuit aproape 1 miliard de dolari pentru a achiziționa Boston Private, unitatea a suferit o avalanșă de plecări la scurt timp după încheierea tranzacției. Lucrul complet la distanță a fost o „modalitate dificilă de a te alătura culturii unui loc”, a declarat un fost director de la Boston Private. „Am avut sentimentul că era o structură de comandă cât se poate de descentralizată”.
SVB, prin intermediul administratorului său judiciar, Federal Deposit Insurance Corporation, a refuzat să comenteze.
SVB a stabilit standardul pentru sprijinirea a mii de companii tinere în vremuri grele, iar prăbușirea sa lasă un gol imens în ecosistemul start-up-urilor din domeniul tehnologiei. Dar succesul său în dominarea industriei bancare de nișă pentru start-up-uri a însemnat că a fost supraexpusă atunci când investitorii s-au retras din grupurile de tehnologie, iar directorii săi nu au avut în vedere pe deplin riscurile cu care se confruntau.
„Lucrurile au fost atât de bune la bancă pentru atât de mult timp încât a existat o neseriozitate”, a declarat un fost executiv SVB.
Un al doilea fost director executiv din funcția financiară superioară a SVB a adăugat: „S-a pus prea mult accent pe lucrurile care nu erau importante și nu suficient pe cele care sunt”.
Sursa – www.ft.com