Marea provocare de a uni rivalii înverșunați UBS și Credit Suisse

A fost nevoie de doar 72 de ore pentru ca autoritățile de reglementare elvețiene să accelereze salvarea în valoare de 3,25 miliarde de dolari a Credit Suisse de către rivalul său UBS.

Acum, directorii celor două bănci se confruntă cu câțiva ani dureroși în timp ce integrează afacerile. Mii de locuri de muncă vor fi pierdute, sisteme întregi de date vor fi transferate și active în valoare de zeci de miliarde de dolari vor fi lichidate. Dar persoanele din interior au declarat că cea mai mare teamă în cadrul UBS a fost cum să își protejeze valorile restaurate cu grijă de ceea ce o persoană de rang înalt din cadrul băncii a descris ca fiind o cultură „râncedă” în anumite părți ale Credit Suisse.

„Acolo unde găsim dovezi de cultură proastă, se vor da exemple „pour encourager les autres””, a declarat o a doua persoană de rang înalt din UBS, făcând referire la scriitorul și filosoful francez Voltaire, care a inventat această expresie. Credit Suisse va fi obligat să se adapteze la modul de lucru al UBS, nu invers.

Cultura poate fi un avantaj pentru o organizație, dar poate fi și un risc. Aceasta dictează modul în care angajații interacționează între ei și cu clienții, deciziile pe care le iau și prioritățile pe care le are o afacere – toate acestea afectând performanța financiară. De la consiliul de administrație și echipa executivă până la funcțiile de conformitate, risc și etică, toată lumea are un rol de jucat.

Thomas Roulet, profesor asociat la Judge Business School de la Universitatea din Cambridge, a declarat că cultura corporativă poate explica „avantajul competitiv” în cadrul industriilor. Dar atunci când două companii nu se pot alinia după o tranzacție, este periculos. „S-ar putea să existe atât de multe divergențe încât să nu se poată pune de acord asupra căii de urmat și să existe o animozitate evidentă până la punctul în care cele două (părți) își cheltuiesc energia încercând să scape una de cealaltă, mai degrabă decât să deschidă o cale de urmat pentru grupul fuzionat.”

Înainte de criza financiară din 2008, cele două mari bănci elvețiene erau ambele considerate instituții destul de dârze. Dar după ce UBS a fost salvată de stat și a fost prinsă în scandaluri, inclusiv o dispută fiscală extrem de sensibilă în SUA și pierderi de 2 miliarde de dolari ale unui trader necinstit, și-a schimbat cursul. Banca și-a restrâns activitățile mai rare, s-a curățat și s-a reconstruit ca un administrator de averi mai conservator. Credit Suisse, care nu a trebuit să fie salvată în 2008 și care este cunoscută pentru activitățile sale de finanțare cu efect de levier, a continuat să se îndrepte mai mult spre serviciile bancare de investiții clasice, cu riscuri și recompense mari, angajând agresiv și extinzându-se rapid.

Un dealer care a lucrat ani de zile la ambele instituții a declarat că această diviziune a fost în centrul conflictului cultural și a diferențelor în modul în care se comporta personalul băncilor. „UBS a fost întotdeauna o cultură foarte prietenoasă, colegială, orientată spre echipă. Când spun prietenoasă, mă refer la faptul că ei chiar se plac unii pe alții …Activitatea bancară de investiții nu a făcut niciodată parte din ADN-ul UBS”, a spus el.

„Credit Suisse ar putea fi opusul, în sensul că fiecare individ a fost foarte ascuțit. Practic, la Credit Suisse ți se spunea să profiți de bilanț și primeai un bonus masiv, acesta era jocul. Și acesta a fost jocul timp de 30 de ani. Și nu exista sentimentul de a fi împreună”, a adăugat el.

Un fost angajat al UBS a declarat că activitatea bancară de investiții era privită ca un joc de noroc în interiorul creditorului. Banca națională a Credit Suisse este considerată atractivă, dar pentru o cultură „nu ostentativă, cu capul plecat” precum cea a UBS, divizia de gestionare a activelor și cea de investiții bancare sunt mai problematice.

Când săptămâna trecută a circulat vestea că autoritățile de reglementare elvețiene au promis un colac de salvare de lichidități pentru Credit Suisse, un grup de bancheri de investiții ai companiei și clienții lor se aflau într-o lojă corporativă la concertul lui John Mayer de la Madison Square Garden din New York. Bancherii „au început să bată palma”, potrivit unei persoane prezente.

UBS, cu o vechime de 160 de ani, care a avut nevoie de mult timp pentru a se simți în siguranță în ceea ce privește cultura sa de afaceri actuală, trebuie acum să împletească cu grijă părțile mai riscante ale operațiunilor Credit Suisse.

La conferința de presă care a anunțat tranzacția, președintele UBS, Colm Kelleher, a făcut o remarcă ascuțită, spunând că banca va restrânge banca de investiții a Credit Suisse, unde pierderile au escaladat, pentru a o alinia mai mult cu „cultura noastră conservatoare de risc”.

Consecința cea mai imediată pentru personal – ca în cazul oricărei mari preluări – va fi pierderea de locuri de muncă. Vânătorii de capete au declarat că angajații Credit Suisse se află deja în goană disperată după noi posturi, zeci de mii de persoane urmând să fie concediate.

Cei care vor rămâne vor trebui să se adapteze.

UBS va desemna echipe care să parcurgă dosarele de resurse umane ale Credit Suisse pentru a căuta „dovezi de derapaj cultural”, a declarat una dintre figurile de rang înalt din cadrul băncii. O prioritate va fi identificarea celor care au comis infracțiuni de reglementare, a persoanelor care sunt puternic motivate de salariu și care „țin firma la răscumpărare” și a celor care au fost iertați pentru transgresiunile din trecut sau au fost tratați cu „blândețe”. Acest comportament va fi „eliminat”, a spus el.

Timothy Galpin, lector senior de strategie și inovație la Saïd Business School, a declarat că o proastă gestionare a culturii ar putea provoca „arsuri la stomac” după o tranzacție, chiar și cu doi participanți de bunăvoie, ca să nu mai vorbim de cei forțați în grabă.

„Prevăd că vor fi multe probleme”, a spus el. „UBS nu achiziționează o mică bancă regională în care absoarbe câteva sucursale de retail. Aceasta este o organizație mult mai mare, așa că totul va trebui negociat”.

El a adăugat că directorii executivi de rang înalt ai UBS vor trebui să se asigure că au o priză fermă asupra unei serii de pârghii, inclusiv valorile corporative, recrutarea, strategiile de comunicare, salariile și structura organizațională.

„Totul se întâmplă într-un ritm incredibil. Se schimbă anvelopele în timp ce merg cu 100 km/oră pe șosea. Evaluarea, planificarea și punerea în aplicare se întâmplă pe o bază iterativă și, dacă se fac toate acestea simultan și în același ritm, va însemna că totul va fi haotic, dacă nu este gestionat cu strictețe”, a spus el.

Exemplele anterioare de tranzacții bancare în perioade de criză pot oferi lecții pentru autoritățile de reglementare și directorii elvețieni. În timp ce achiziția Chase a JPMorgan poate fi considerată un succes – în care ambele afaceri și-au păstrat propria identitate și clientela, tranzacția JPMorgan din 2008 pentru Bear Stearns este privită diferit de unii. „Cei mai buni oameni ai lor (ai Bear Stearns) au plecat și au creat Guggenheim Partners, iar alți oameni cheie de la Bear Stearns au plecat în altă parte”, a declarat un avocat de top din domeniul fuziunilor și achizițiilor.

Achiziționarea de către Bank of America a Merrill Lynch în 2008 este un alt exemplu în care culturile s-au ciocnit. „Merrill Lynch a fost întotdeauna foarte mult broker-dealer de linie veche, bancher de investiții, nu erau deloc bancheri comerciali. Bank of America a fost foarte mult o bancă comercială.” Din nou, rezultatul, a spus avocatul, a fost că unii dintre cei mai buni oameni de la Merrill Lynch au plecat.

El a adăugat că achiziția unei instituții financiare era diferită de alte companii, deoarece activele erau „iluzorii”. Clienții își pot muta rapid depozitele și afacerile în altă parte. „Ca să rezumăm: pasivele rămân, activele și oamenii se mută. Acesta este cu adevărat riscul atunci când preiei o instituție falimentară sau în curs de faliment.”

UBS a precizat că se află în ofensivă și că nu vrea să permită intrarea unor forțe care ar putea perturba un echilibru delicat și greu de obținut. „UBS nu își va risca propriul viitor sau cultura după toate momentele grele prin care a trecut”, a declarat Chris Roebuck, un fost angajat al UBS care a avut sarcina de a ajuta la integrarea companiei în anii de după fuziunea din 1998 a Union Bank of Switzerland și Swiss Bank Corporation.

„Aceasta este o căsătorie forțată de către autoritățile de reglementare pentru a evita un dezastru, iar acum toată lumea de la UBS se gândește „oh, Doamne”. Cum facem ca acest lucru să funcționeze într-un mod care să fie viabil din punct de vedere financiar, cultural și să nu ucidă UBS?”

Sursa – www.ft.com

Parteneri

Articole recomandate din rețeaua noastră

LylaO studentă din Iași a ajuns la spital după ce a purtat lentile colorate cumpărate online cu 30 de lei. Mai distingea doar umbreRevista IoanaCarnea gătită poate sta 3-4 zile la frigider doar dacă e pusă repede la rece și ținută la cel mult 4°CNews24Balcoanele închise fără autorizație nu dublează automat impozitul. Majorarea de 100% vizează anumite clădiri nelegalizate, după constatarea primărieiDolce SportRomânia a anunțat lotul de 21 de jucători pentru primul său Mondial sub 17 aniGetPonyHonda NSX, mașina folosită de Ayrton Senna în Portugalia, s-a vândut cu 871.250 de lire sterlineBravonetPrimele două filme „Dune” revin în cinematografele din România între 1 și 14 decembrie. Fiecare are opt minute bonus