În februarie 2022, o mână de cadre superioare s-au adunat în orașul german Mettingen, la 50 km est de granița cu Olanda, pentru a discuta o nouă strategie ambițioasă pentru Cofra, compania de familie pentru care lucrau.
Grupul a făcut un tur al arhivei familiei și a stat lângă statuile în mărime naturală ale orașului Tüötten, numele local al negustorilor ambulanți catolici de țesături. În 1841, doi dintre acești comercianți, frații Clemens și August Brenninkmeijer, au înființat un depozit de îmbrăcăminte în orașul olandez Sneek. Acesta a devenit ulterior C&A, lanțul de magazine care este cel mai cunoscut brand al Cofra.
Această istorie este încă o parte importantă a poveștii Cofra, dar directorii au planuri îndrăznețe pentru viitor: obiectivul familiei Brenninkmeijer este de a muta Cofra dincolo de comerțul cu amănuntul în domenii precum alimentația durabilă și energia curată.
Citeste si:
Pentru a impulsiona această schimbare, familia rupe cu tradițiile de lungă durată de autosuficiență prin deschiderea companiei către capitalul extern.
O astfel de schimbare este un moment definitoriu pentru o companie renumită pentru discreția sa, cum este Cofra, dar dramatizează multe dintre dilemele cu care se confruntă întreprinderile familiale din întreaga lume.
Companiile de familie de succes se mândresc cu ceea ce consideră a fi capacitatea lor de a avea o viziune pe termen lung și de a menține un set distinctiv de valori. Adesea, acestea preferă să se ocupe de afacerile lor în particular și să își facă propriile planuri de succesiune a conducerii.
Dar Cofra a fost forțată să reexamineze multe dintre aceste principii de bază pe măsură ce investește în ceea ce consideră a fi industriile viitorului – întrebându-se în ce măsură se va deschide pentru a atrage investiții și talente din exterior.
Axel Dumas, director general al Hermès din 2013, este descendent din a șasea generație a fondatorului grupului de lux. Se estimează că două treimi din totalul companiilor sunt controlate de familie © Eric Piermont/AFP/Getty Images
În cazul companiilor cotate la bursă, există proceduri detaliate, reguli și dezbateri publice privind modul de gestionare a chestiunilor legate de succesiune și transparență. Dar pentru companiile de familie care sunt deținute în mod privat, calea este adesea mult mai puțin clară. Dorința de a se extinde și de a investi poate intra adesea în coliziune cu ceea ce sunt adesea considerate shibboleth-uri ale companiilor de familie, cum ar fi conservatorismul fiscal, păstrarea integrală a proprietății și transmiterea posturilor cheie de conducere către membrii familiei.
Toate acestea contează din cauza prevalenței proprietății familiale. Rețeaua Family Business Network, o organizație care reunește 4 000 de familii din întreaga lume, estimează că două treimi din toate companiile sunt controlate de familii, de la mici firme locale la entități globale precum Schwarz, proprietarul Lidl, care are peste o jumătate de milion de angajați.
Întreprinderile controlate de familii reprezintă 70 la sută din produsul intern brut global, estimează FBN, și angajează 60 la sută din forța de muncă la nivel mondial. Modul în care aceste întreprinderi echilibrează cererile pe termen scurt și obiectivele pe termen lung are implicații pentru ocuparea forței de muncă, politica publică și prosperitate.
Firmele de familie de lungă durată, cum ar fi Cofra, „trăiesc pentru această idee că, dacă preiei afacerea de familie, o predai generației următoare mai bine decât ceea ce ai moștenit”, spune Morten Bennedsen, profesor la Universitatea din Copenhaga și expert în companii de familie.
Dar Thomas Hagmann, partener la firma de consultanță în domeniul inovării Innosight, atrage atenția asupra pericolelor pe care le implică încercarea de a evita aceste întrebări. O mentalitate de a plăti pur și simplu dividende regulate pentru a-i susține pe proprietari în timp ce compania stagnează treptat „va pune în pericol baza de talente și afacerea de familie”.
Cofra susține că nu prea are de ales. „Prin deschiderea (către capitalul extern), vă asigurați că aveți în permanență ferestrele deschise și că sunteți în fața vântului”, spune Boudewijn Beerkens, director general al Cofra din 2019 și organizatorul călătoriei de la Mettingen. „Și de asta este nevoie pentru a rămâne competitiv”.
Tranziții generaționale
În încercarea lor de a rămâne competitive, nicio problemă nu este mai spinoasă pentru companiile de familie decât succesiunea – și riscurile ca predarea cheilor către moștenitori să fie o cale spre mediocritate.
Bennedsen spune că societățile de familie cu capital privat nu dispun de multe dintre controalele și echilibrele de guvernanță la care ar fi supusă o societate cotată la bursă și nu atrag același nivel de control extern. Suspiciunea că un urmaș al familiei ocupă postul de conducere datorită numelui de familie, mai degrabă decât datorită competenței sale, bântuie, de asemenea, astfel de organizații.
Familia Brenninkmeijer a dezvoltat un mod special de a păstra controlul familiei și de a gestiona succesiunea, bazat pe un amestec de management familial și profesional.
Un grup restrâns și foarte privat de proprietari se află în centrul afacerii, supranumit Sneekerkring, sau „cercul Sneek”, după numele orașului olandez în care s-a născut C&A. Acesta este format din aproximativ 60 de membri ai familiei, dar componența sa și chiar numărul exact de membri sunt secrete. Membrii seniori ai familiei ies din „SK” la vârsta de 50 de ani, ceea ce reîmprospătează automat grupul de proprietari.
Până în anii 1990, doar fiii foștilor membri ai „SK” au fost admiși în organizație. Un cod de familie în 10 puncte, numit Unitas, obișnuia să precizeze: „Chestiunile de afaceri sunt chestiuni de bărbați! Asigurați-vă că nicio femeie nu are influență asupra afacerii”.
Femeile Brenninkmeijer care descind direct din membrii SK pot acum să se alăture grupului de proprietari.
Împreună cu multe altele, familia a ajuns să realizeze, de asemenea, că implicarea la nivel de vârf în afacere este din ce în ce mai mult o alegere, mai degrabă decât o obligație pentru descendenți.
Antropologul economic Bridget Kustin, cercetător senior și director al proiectului Ownership Project 2.0 al Oxford Saïd Business School, spune că 80% dintre proprietarii de afaceri de familie cu care a vorbit pentru proiect erau bărbați de peste 50 de ani care „știau de la o vârstă foarte fragedă că ar trebui să fie în această poziție”.
Dar când EY a efectuat un sondaj în 2013-2014 în rândul a peste 34.000 de studenți universitari cu un trecut în afaceri de familie, a constatat că doar 5% dintre aceștia intenționau să se alăture firmei chiar și la cinci ani după absolvire.
După ce și-au încurajat odraslele să se înscrie la cele mai bune universități și programe de MBA, „majoritatea familiilor se confruntă cu problema că copiii nu vor să se întoarcă la firmele de familie”, spune Bennedsen. „Ei vor să meargă la (firmele de consultanță) McKinsey sau Bain, sau să înființeze o firmă pentru că ei cred că sunt următorul Steve Jobs …Nu este foarte sexy să te întorci la mama și la tata”.
Charlotte, o Brenninkmeijer din a șasea generație, care face parte din Sneekerkring și este director executiv al Anthos Family Office, care consiliază familia extinsă în probleme de gestionare a averii, recunoaște că a lucra pentru firmă „este doar o singură cale”.
„Majoritatea membrilor familiei aleg o altă cale și nu lucrează pentru afacerea familiei …Eu am descoperit că aveam o pasiune pentru afaceri”, spune ea într-un interviu acordat Financial Times. Atunci când vine invitația de a intra în cercul interior „trebuie să vrei și să fii capabil să o faci”, adaugă ea.
Beerkens jurase să nu lucreze niciodată pentru grup, chiar dacă mama sa este o Brenninkmeijer. Dar el spune că atunci când compania l-a recrutat de la conglomeratul olandez SHV în 2016, „recunoașterea culturală a fost mult mai bună decât am anticipat …O mulțime de lucruri (nu) trebuiau să fie explicate”.
Robert Uggla, care face parte din familia Maersk, a fost numit anul trecut președinte al consiliului de administrație al companiei de transport maritim de containere AP Møller-Maersk. Multe firme de familie apreciază capacitatea de a instala membri la nivel de conducere © Mads Claus Rasmussen/Ritzau/Reuters
Johanna Waterous, un fost consultant McKinsey care a făcut parte din consiliul de administrație al Cofra și continuă să o consilieze, spune că, în prezent, membrii de familie sunt atrași spre grup de sentimentul că „ești în el pentru a fi o forță a binelui”.
Dar, odată ajunși acolo, ei sunt în continuare atent pregătiți și selectați pentru posturi în cadrul afacerii – la fel ca în zilele în care tinerii bărbați membri de familie erau găzduiți în „gospodării” strict supravegheate în apartamentele deținute de companie sau deasupra sucursalelor C&A în timp ce erau pregătiți pentru posturi importante în cadrul companiei.
Perioadele petrecute lucrând sau studiind în altă parte pot ajuta la atenuarea percepției de favoritism familial care îi urmărește chiar și pe descendenții îndepărtați ai fondatorilor companiei. În cartea sa How to Lead Your Family Business, Julie Charlestein afirmă fără menajamente că a fost „un fapt inevitabil, de necontestat” faptul că și-a obținut poziția de director executiv al Premier Dental, o companie de echipamente dentare fondată de străbunicul său, prin „nepotism”.
Dar un MBA și o experiență externă au ajutat la atenuarea oricărei percepții că nu era calificată atunci când a preluat rolul în 2016. „M-am bucurat că lucrasem în afară. Mi-a dat un nivel suplimentar de validitate”, spune ea.
Mâini angajate
O altă opțiune este „profesionalizarea” afacerii – când proprietatea rămâne în familie, dar sunt angajați manageri care nu fac parte din familie pentru a supraveghea operațiunile zilnice.
Familia Brenninkmeijer face acest lucru de mult timp, iar printre angajările recente semnificative se numără marele retailer britanic Allan Leighton, care prezidează holdingul C&A, și fostul director Ikea Giny Boer pentru a conduce lanțul în Europa.
Thomas Brenninkmeijer, membru al celei de-a cincea generații a grupului de proprietari și director al Cofra, spune: „Important este că atragem în jurul nostru un grup foarte mare de membri extraordinar de talentați care nu fac parte din familie și care au exact aceeași pasiune și aceeași viziune asupra lumii și a societății”.
Dar pot apărea probleme atunci când este numit un director executiv sau un președinte care nu face parte din familie și care este în dezacord cu cultura familiei. Acest lucru a determinat unele firme să reinstaleze membri ai familiei în funcții de conducere pentru a asigura continuitatea și păstrarea valorilor unei „companii de familie”, cum ar fi conservatorismul, conservatorismul și responsabilitatea față de părțile interesate mai largi.
O navă container AP Møller-Maersk este încărcată la un terminal din Bremerhaven, Germania. Se estimează că întreprinderile controlate de familie, precum Maersk, angajează 60% din forța de muncă la nivel mondial © Fabian Bimmer/Reuters
Compania de transport maritim de containere AP Møller-Maersk l-a ridicat anul trecut pe Robert Uggla, din a cincea generație, în fruntea consiliului de administrație pentru a „proteja impulsul strategiei”. Grupul de lux Hermès l-a numit pe Axel Dumas în funcția de director general în 2013, plasându-l pe membrul familiei din a șasea generație în avangarda unei rezistențe acerbe și, în cele din urmă, de succes, față de Bernard Arnault, al cărui conglomerat de lux LVMH își construise o mare participație minoritară.
Companiile de familie cu o durată de viață mai îndelungată au descoperit că posibilitatea de a alege dintr-un grup de descendenți ai fondatorului, cei mai competenți, combină cele mai bune aspecte ale înțelegerii din interior a afacerii și ale seturilor de competențe profesionale.
Alexis du Roy de Blicquy, director executiv al Family Business Network, descrie acest lucru ca fiind „profesionalizarea familiei la fel de mult ca și a afacerii”.
Provocarea lui Beerkens este de a pune în aplicare planul familiei de reinventare a Cofra, îndepărtând-o de rădăcinile sale de vânzare cu amănuntul către ceea ce, potrivit lui, va fi în cele din urmă un holding împărțit aproximativ în mod egal între investiții imobiliare, capital privat și afaceri operaționale, inclusiv C&A.
În 2020 a cumpărat Sunrock, specializată în proiecte de energie solară pe acoperișuri de mari dimensiuni. Anul trecut, a achiziționat Dalsem, un dezvoltator de sere, ca parte a eforturilor sale de a sprijini tranziția către sisteme alimentare mai durabile.
„Foarte puține întreprinderi spun: va exista o problemă în 20, 30, 40, 50 de ani …Cum mă organizez deja astăzi pentru a putea contribui la rezolvarea acestei probleme?”, spune Beerkens.
Dar diversificarea dincolo de un set de activități de bază stabilite de mult timp aduce riscuri suplimentare și necesită adesea capital suplimentar. Soții Brenninkmeijer au realizat că o parte din această finanțare va trebui să vină din afara grupului. A fost un moment important; în afară de listarea unei participații minoritare în cadrul operațiunii C&A din Brazilia în 2019, familia se bazase până atunci în principal pe resursele interne ale Cofra pentru a-și finanța creșterea.
Beerkens a convins familia că, prin găsirea de coinvestitori cu aceeași mentalitate pentru activele, fondurile și întreprinderile comune operate de filialele sale deținute integral, Cofra ar putea să-și sporească amploarea și impactul social.
Charlotte Brenninkmeijer spune că tranziția este un semn al modului în care compania de familie continuă „să se adapteze și să răspundă la provocările cu care se confruntă lumea”. Noua strategie i-a entuziasmat pe membrii mai tineri ai familiei și i-a încurajat să se gândească „că vor avea diferite oportunități (în cadrul afacerii)”.
Acestea sunt lecții importante pentru alte întreprinderi de familie. Du Roy de Blicquy de la FBN spune că, în ultimul deceniu, s-a recunoscut din ce în ce mai mult faptul că „nextgens”, așa cum îi numește rețeaua, trebuie să se implice mai îndeaproape în elaborarea strategiei.
Coborârea vălului
Membrii mai tineri ai întreprinderilor de familie îi încurajează, de asemenea, pe seniorii lor să renunțe la atașamentul tradițional față de secretul cu privire la averea și operațiunile lor.
Nextgens „au o relație diferită cu viața privată”, spune du Roy de Blicquy. Ei cred că „dacă vrei să faci o diferență, trebuie să devii mai vocal”. El consideră că deschiderea nu este cerută doar de tânăra generație de proprietari de familie; este vitală pentru a menține angajamentul acestora față de viitorul pe termen lung al companiilor fondate de strămoșii lor mai conservatori.
Protestatarii din 2021 acuză Purdue Pharma și familia Sackler pentru criza opioidelor din SUA. Companiile care se prezintă ca forțe ale binelui se pot aștepta să atragă atenția © Bryan Olin Dozier/Reuters
La fel ca multe familii de oameni de afaceri, familia Brenninkmeijer a evitat în mod tradițional lumina reflectoarelor. „Nu vor să apară pe „liste””, spune Waterous, consilier în sala de consiliu. „Vor doar să facă ceea ce trebuie, să fie buni oameni de afaceri cu majusculă G. Așa că își văd de treabă.”
Dar Kustin, de la Saïd Business School, spune că orice afacere care se prezintă ca o „forță a binelui” se poate aștepta să atragă atenția și să i se pună la încercare pretențiile. Ea atrage atenția asupra cazului Purdue Pharma, compania farmaceutică controlată de anumiți membri ai familiei filantropice Sackler, criticată pentru rolul său în criza analgezicelor opioide din SUA. Aceasta a arătat că „dreptul la intimitate în ceea ce privește afacerile comerciale este valabil doar în măsura în care se poate demonstra că acest lucru este benefic”.
Chiar și Cofra, unde o verticalitate morală înrădăcinată în credința catolică profundă a familiei Brenninkmeijer se regăsește în afacerile, investițiile și filantropia lor, nu este complet ireproșabilă. Într-un studiu finanțat de familie, istoricul Mark Spoerer a descoperit dovezi că filiala germană a C&A a profitat de pe urma măsurilor naziste de „arianizare”, care au implicat confiscarea afacerilor și a proprietăților de la proprietarii evrei. Spoerer spune că aceste dezvăluiri au șocat familia, care „avea această imagine de sine ca fiind caritabilă și de ajutorare a altor persoane, cu un puternic angajament etic”.
Într-un „set de instrumente” pentru afaceri de familie responsabile, pregătit de Ownership Project, Kustin îndeamnă companiile să codifice noțiunile „imateriale și ambigue” de bine, cum ar fi valorile și tradițiile familiei, în angajamente obligatorii în jurul guvernanței corporative, acordurilor acționarilor și configurațiilor de încredere.
De asemenea, ea sfătuiește întreprinderile familiale responsabile să își publice rata impozitului pe profit. Este un obiectiv ambițios, având în vedere reticența multor proprietari de familie de a discuta despre sursele averii lor și despre impozitarea acesteia.
Cofra nu face excepție; are sediul central în Zug, un canton elvețian renumit pentru impozitele reduse, care găzduiește un număr mare de companii cu nume de alamă. Deși Cofra subliniază că are un birou cu personal complet acolo, este totuși reticentă în a dezvălui chiar și cele mai înalte detalii despre veniturile sale, pe care editorul specializat Family Capital le estimează la aproximativ 4 miliarde de dolari.
Beerkens pare să considere că implicarea capitalului și a managementului din exterior, împreună cu o mai mare transparență, reprezintă riscuri mai mici decât dezvoltarea unei mentalități insulare și defensive.
Rugat să enumere cele mai mari amenințări la adresa prosperității Cofra, el citează o potențială destrămare a spiritului de Unitas care leagă familia și pericolul ca aceasta să devină închisă în sine. „Uneori, dacă ești cu un grup mic, poți avea o gândire de grup”, spune el.
Sursa – www.ft.com
