Michel Doukeris de la AB InBev: „Vom face lucruri care vor dura

Puțini capitaliști occidentali recunosc că se inspiră de la partidul comunist chinez, dar când Michel Doukeris s-a mutat la Shanghai în 2009 pentru a conduce divizia chineză a Anheuser-Busch InBev, a fost rapid atras de planurile cincinale ale Beijingului.

Succesul său în redresarea operațiunilor neprofitabile din Asia și apoi în revigorarea unor mărci precum Budweiser în SUA a ajutat Doukeris să obțină postul de conducere atunci când Carlos Brito, a cărui negociere a transformat o companie de bere braziliană în cel mai mare producător de bere din lume, s-a retras ca director executiv în 2021.

Lecția de planificare pe termen lung pe care Doukeris a învățat-o în China a modelat un etos de management cu care repoziționează un grup construit prin achiziții alimentate de datorii pentru o economie schimbată și un consumator în schimbare.

„Marele clic care mi-a venit când am văzut acest plan pe cinci ani … în China a fost această presupunere foarte structurată că vrei să construiești lucruri pe termen mai lung”, își amintește el într-un interviu la New York, prea devreme pentru a fi realizat la un Corona sau Stella Artois.

Totuși, în loc să se uite cu cinci ani înainte, el își îndeamnă colegii să planifice ceea ce furnizorii, comercianții cu amănuntul și consumatorii ar putea dori peste un deceniu. O astfel de gândire poate face ca provocările pe termen scurt să pară puțin mai mici, susține el, iar dacă AB InBev poate identifica tendințele din timp și poate investi în consecință, concurenții săi se vor strădui să îi ajungă din urmă.

„Este aproape ca și cum ai evita o bătălie pentru ceva, poziționându-te înaintea tuturor celorlalți pentru acel lucru. Te lupți în luptă, dar fără a avea o confruntare directă”, spune el. Doukeris a avut un alt motiv pentru a concentra AB InBev pe un orizont mai lung. El a lucrat în cadrul companiei timp de 25 de ani înainte de a deveni director general, dar, în calitate de nou șef care preia conducerea de la o persoană puternică ce a condus-o timp de 15 ani, a fost nerăbdător să transmită un mesaj că va fi prin preajmă pentru o vreme.

„Sunt aici pe termen lung. Nu mă voi grăbi cu deciziile …Vom face lucruri care vor dura”, spune el.

AB InBev nu a existat înainte de 2008 și a finalizat fuziunea transformatoare cu SABMiller abia în 2016, dar se bazează pe o istorie care datează din 1240, când canonicii unei abații din Leffe, Belgia, au început să producă bere. La nici doi ani de la preluarea funcției de director general, Doukeris vorbește deja despre propriul său rol în această poveste.

„Avem o mare istorie. Ceea ce trebuie să facem acum este să construim capacitățile de care avem nevoie pentru următorii 100 de ani. Iar când oamenii se vor uita înapoi la această generație, la acești oameni în acest moment, vor înțelege care a fost moștenirea pe care am lăsat-o în urmă”, spune el.

Una dintre primele sale sarcini a fost să vină cu o definiție mai clară a scopului companiei. O consultare de „căutare a sufletului” a stabilit două mesaje: că fiecare dintre mărcile AB InBev a început cu cineva care „visa mare”; și că obiectivul său este de a crea „un viitor cu mai multe urări”.

Ceea ce îi place la aceste sloganuri este, din nou, natura lor pe termen lung. „Un viitor cu mai multe majorete” este „ca un joc infinit, în care există întotdeauna un pas următor”, spune el: „Vreau ca societatea să poată fi capabilă să se extindă această limită din nou și din nou.”

Întrebat în ce fel diferă de predecesorul său, Doukeris laudă palmaresul lui Brito, menționând în același timp că propria sa carieră a implicat mai mult timp în operațiunile sale, mai degrabă decât la sediul central. El este „obsedat” de a construi lucruri care să dureze, spune el. O altă trăsătură distinctivă poate spune mai mult despre bilanțurile pe care cei doi bărbați le-au moștenit decât despre stilurile lor de conducere.

„Am construit compania prin achiziția de lucruri, nu prin crearea de lucruri”, observă Doukeris. El însuși a făcut o mulțime de fuziuni și achiziții, „dar pasiunea mea a fost întotdeauna mai mult pe partea de construcție, decât pe cea de cumpărare”.

Prioritatea sa pentru creșterea organică în detrimentul tranzacțiilor este un mesaj pe care investitorii vor să îl audă de la o companie a cărei datorie netă a ajuns la 5,5 ori mai mare decât profitul înainte de dobânzi, impozite, depreciere și amortizare în 2016. Continuând munca începută de Brito, Doukeris a redus această valoare la 3,5 ori, dar, cu 80 de miliarde de dolari de datorii rămase la sfârșitul anului trecut, mai are multe de făcut. Prețul acțiunilor AB InBev s-a redresat în ultimele șase luni, dar este încă sub nivelul de dinaintea pandemiei.

Doukeris este ajutat de o cultură care urmărește costurile aproape obsesiv. Sub conducerea lui Brito, AB InBev a devenit unul dintre cei mai înflăcărați susținători din lumea afacerilor ai bugetării pe bază de zero, managerii fiind nevoiți să justifice din nou fiecare cheltuială în fiecare an, de la hârtia de imprimantă la chiria biroului.

„Fiecare dolar care este cheltuit contează”, spune Doukeris, menționând că el personal a cumpărat pixul cu care se joacă. Atenția constantă la cheltuieli poate că a salvat compania de la a fi nevoită să facă reduceri bruște de personal atunci când inflația a început să muște, sugerează el, dar susține că cei din afară supraestimează impactul bugetului bazat pe zero asupra culturii sale.

Când a devenit director general, Doukeris și-a dat seama că va trebui să se bazeze mai mult pe alte persoane decât o făcuse la locurile de muncă anterioare și că informațiile pe care aceștia i le aduceau vor fi „conservate” și nu vor avea o imagine completă.

El a încercat să evite „teatrul” prezentărilor prea bine pregătite de către raportorii săi direcți. În schimb, le cere acestora „memo-uri de performanță” lunare – note de două sau trei pagini în care îi spun ce funcționează, ce nu funcționează și ce vor să discute cu el.

El le completează cu „tururi de ascultare” anuale, în care se întâlnește cu cei mai buni 200 de lideri ai companiei în grupuri mici. „Individual, niciuna dintre aceste conversații de cinci până la 10 persoane nu are sens, deoarece subiectele sunt foarte aleatorii”, spune el, dar temele recurente apar atunci când echipa sa își distilează notele de la întâlniri.

Acestea au ajutat la conturarea a patru ipoteze cheie despre cum va arăta piața AB InBev în următorul deceniu.

În primul rând, că tendința recentă a industriei de „premiumizare” – încurajarea consumatorilor de băuturi să treacă la mărci mai scumpe – mai are de așteptat. În al doilea rând, categoriile de bere, băuturi spirtoase și vinuri se vor estompa și mai mult, creând în același timp o cerere mai mare pentru alternative fără alcool și opțiuni cu conținut mai scăzut de alcool, cum ar fi spritzers.

În al treilea rând, prezice Doukeris, relațiile sale cu magazinele, barurile și consumatorii vor deveni din ce în ce mai digitale. A creat o piață online pentru a ajuta micile magazine de proximitate să se aprovizioneze cu produsele sale și cu cele ale altor mărci, pe care le folosesc în prezent 6mn de puncte de vânzare. „Dacă comunitatea este sănătoasă, dacă clientul este în creștere, atunci avem o afacere mai bună”, observă el.

În cele din urmă, Doukeris crede că cererea de bere va continua să crească și că cea mai puternică creștere va fi pe piețele mai puțin saturate, unde AB InBev crede că este bine poziționată, din America Latină până în Africa și din India până în China.

Revenind la cei șapte ani pe care i-a petrecut în Asia, Doukeris spune că China l-a învățat un stil de gândire laterală în contradicție cu logica convențională de afaceri occidentală. Prezentați cu 1.000 de moduri diferite de a merge de la A la B, directorii occidentali vor vâna cea mai eficientă rută unică, spune el, dar „dacă pregătești totul și te lansezi cu un singur rezultat, care este succesul, poate că te angajezi prea mult pentru acel lucru”.

Alternativa este un stil de experimentare rapidă pe care el îl promovează acum. „Luați mai multe rute și decideți care este mai eficientă, și omorâți mai multe foarte devreme”, spune el. Această abordare a redus timpul necesar pentru lansarea unui produs de la patru ani la doar 100 de zile.

„Această idee că lucrurile sunt bune doar atunci când funcționează, de fapt, acest lucru nu este adevărat”, spune el: să nu faci o afacere poate fi cel mai bun rezultat dintr-un proiect de fuziuni și achiziții, de exemplu.

Doukeris poate că promovează un mesaj pe termen lung, dar vrea, de asemenea, ca firma sa să experimenteze acum și să învețe rapid din greșeli. „A eșua rapid și a eșua ieftin este de fapt o mare realizare”, spune el.

Trei întrebări pentru Michel Doukeris

Care a fost prima lecție de leadership pe care ați învățat-o?

(A) a fost să înțelegi clar ce vrei să realizezi și să înțelegi că a comunica clar cu oamenii, a avea oameni alături de tine și a profita de cunoștințele lor, este foarte util pentru a obține ceea ce vrei. Așadar, cred că este vorba de claritatea mesajului, de claritatea comunicării și de o bună înțelegere a faptului că vei face ca lucrurile să se întâmple cu ajutorul oamenilor, nu de unul singur.

Aveți un erou sau un mentor în materie de leadership?

Nu chiar. Încerc să învăț cât mai multe din surse multiple și diferite (dar) am avut întotdeauna o carte cu mine pe care am citit-o foarte devreme și pe care am citit-o de nenumărate ori. Se numește Arta războiului de Sun Tzu. Este vorba despre obiective clare, comunicare, muncă în echipă. Este pur și simplu o carte de leadership incredibilă.

Ce ați face dacă nu ați fi CEO al AB InBev?

Există două lucruri, care cred că sunt legate între ele, pe care le-aș putea face dacă nu aș vinde bere. Cred că este fie în sport, fie în învățământ. Cred că ar fi mai degrabă în antrenorat sau în gestionarea sporturilor sau în predare, pentru că îmi place ideea de a interacționa cu oamenii, de a încerca să îi sprijin și de a-i ajuta să se îmbunătățească.

Sursa – www.ft.com

Parteneri

Articole recomandate din rețeaua noastră

Dolce SportExperimentul lui Gheorghe Hagi, ratat din punct de vedere al rezultatului, iar România rămâne fără punct după 2-4 cu BosniaGetPonyIMM-urile pot primi până la 300.000 de euro prin e-DRIVE 2026, dar trebuie să păstreze mașinile cinci aniBravonetGhid esențial despre cum să călătorești inteligent, des și sustenabilLylaCând îți păstrezi fostul ca rezervă, poți deveni mai puțin prezentă în relația actualăRevista IoanaApar din nou păduchii în școli. Ce faci acasă dacă observi lindini la copilNews24România are estimări peste media pe cinci ani la trei culturi, dar seceta persistă în vest